1.從「紅皇后效應」談起

追求永續成長,一直是企業的核心價值。然而,成長策略應該遵循哪些原則?高成長是否一定導致高獲利?公司規模愈大獲利率就愈高嗎?成長的軌跡應該如何設計?是逐外部環境而居?亦或繞核心能力而行?當成長策略將公司帶向多角化與集團化時,做為母公司,又該如何為轄下的子公司增加價值?這些問題,50年來一直為實務界與學界所關心。

 

如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論,那麼《愛麗絲夢遊仙境》(Alice in Wonderland)是不二首選。作者路易士‧卡羅(Lewis Carroll)的巧妙比喻,為企業領導人提供了許多寶貴智慧。想想紅皇后的名言:

「在我的領地中,妳要一直拚命跑,才能保持在同一個位置;如果你想前進,就必須跑得比現在快兩倍才行」。

 

這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實,被哈佛學者卡夫曼(Stuart Kauffman)引用,成為知名的「紅皇后效應」。紅皇后效應預言:商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰,不斷地使競爭加劇;在這場演化的軍事競賽中,一如自然界的掠食者與被掠食者,商業世界的競爭者與防禦者,兩邊的速度與力量雖然都與日俱增,但雙方的相對地位,並沒有任何改變。

 

這與企業的成長策略有何關係?1990年代眾多的研究指出,紅皇后效應不只是個寓言故事,它的確存在於現實世界,且深深牽動了當代企業的興衰。紅皇后效應加速了組織的成長,因為人人被迫跑得更快、變得更強,對競爭者形成了莫大壓力;當紅皇后效應發揮得淋漓盡致時,市場的進入障礙將被高高築起,產業快速趨於飽和,最終降低了個別公司的成長速度,以及產業整體的新陳代謝率。

 

如果我們從產業整體的觀點來看,這場艱困的馬拉松賽跑,並不改變競爭優勢的分布。但從個別公司,特別是經理人的角度來看,不進則退,這場戰役非打不可。公司競逐的第一個戰場,就是搶攻市場占有率。

 

2.規模與獲利的迷思
從1960年代末期以來,「成長」這個因素,幾乎驅動了所有的企業策略。拜美國戰後經濟蓬勃發展之賜,在一片樂觀主義的聲浪中,特別在規模經濟(economy of scale)與範疇經濟(economy of scope)的推波助瀾之下,追求成長成了廠商的首要任務,「大就是美」的信念深植人心。水平整合、垂直整合、購併、多角化、投資組合管理,募集資金等,都是廠商追求成長與規模的可能手段。企業競相爭逐規模,企圖「買進市占」(buy in market share)。

 

但數大真的就是美嗎?規模真能如願導致獲利嗎?1970年代開始,許多學者試圖透過系統性的大樣本研究,解開這個謎題,美國知名的行銷資料庫PIMS,也就是在那時候建立起來。 這些研究證明了什麼?第一,那些獲利愈高的公司,市場占有率的確愈大;但是兩者之間雖然具有相關性,卻無法建立因果關係。


其次,市場逐鹿中原者眾,新事業不斷成立,但證諸於長期資料,一家公司的平均壽命能有幾年?答案是不到10年。


第三,如果公司的平均壽命不到10年(台灣中小企業平均壽命為7年),產業的淘汰率高達40%,那麼是否規模愈大的公司,存活率愈高呢?答案是肯定的。換句話說,數大未必就是美,規模與市占率未必可以讓公司賺更多錢,但卻足以讓公司存活更久。


那麼,台灣公司的情況又是如何呢?我們分析數百家台灣企業的10年資料發現:規模愈大的公司,成長率愈高,存活率也愈大;但獲利率卻不見得比較好。這和策略大師麥可‧波特(Michael Porter)的主張有異曲同工之處,波特認為,市場占有率與獲利率之間,存在的是一條U型的微笑曲線:只有那些規模極大、享有成本或差異化優勢的公司,以及那些規模極小、專注在利基市場的公司,能夠賺取高利潤;而相反的,那些規模中等,卡在中間不上不下的公司,獲利註定不佳。

 

3.多角化策略興衰史
除了規模與市場占有率之外,成長策略的另一個方向,就是多角化。自從錢德勒(Alfred Chandler)在1962年發表了《策略與結構》(Strategy and Structure)一書之後,多角化的議題就攻占了管理理論的龐大版面,奠定了今日策略管理學界的重要基礎。


在深入分析美國4家成功公司的成長軌跡之後,錢德勒提出了有名的公司成長四部曲:由水平整合,逐步向垂直整合、相關多角化,以及非相關多角化邁進。但問題是:這個根據4個案例公司歸納出來的結論,到底能不能適用於所有公司呢?成長四部曲是一個美國現象,還是一個全球現象?


為了回答上述問題,哈佛大學在1970年收集了好幾個國家的大樣本資料,做了一系列的跨國比較研究,這就是後來聞名於世的「哈佛研究」(Harvard Studies)。哈佛研究證明了成長四部曲是一個全球現象,無論在英國、法國、德國、比利時,乃至日本,企業不約而同由第一階段走向第二階段,再繼續向第三、第四階段挺進。以美國《財星》(fortune)500大公司而言,從1940~到1970年代,30年之間,位在第三、第四階段的公司,比例由30%,暴增到63%。


但這又引發了下一個問題,那就是:第四步之後,下一步是什麼?大家妨想想熟悉的產業生命周期理論。成熟期高峰過後,產業走向衰退期。那麼公司是否也是如此?答案是肯定的。哈佛大學的後續研究發現,到了1980、1990年代,多角化公司已經顯露疲態,獲利與股價的雙重衰退,迫使公司紛紛拋售或關閉當年積極跨入的事業領域,而走避不及的公司則黯然退出500大行列。到了1990年左右,財星500大的公司當中,位於前兩個階段的公司,加起來已逼近60%。為什麼?


公司往往過度追求多角化成長,而導致價值減損。實務界與學術界早已發現,那些勇於追求非相關多角化,致力於彰顯「紙上企業家精神」的,往往不是必須承擔股價下跌後果的創業家本身,而是被代理問題纏身的專業經理人。然而細究起來,也許管理學者也有責任。自1960年代起,管理理論就不斷強化投資組合的觀點,強調只需將事業單位區分成明星、金牛、問題兒童,以及落水狗,不需深入了解每個行業,也能成功管理多角化公司。


時至今日,愈來愈多管理學者,包括波特在內,都認為這個幾乎攻占了當代所有管理教科書的BCG矩陣,是造成企業盲目多角化的關鍵元兇之一。


平心而言,公司不可能只專注成長,卻忽略了最終是否能夠獲利。麥肯錫企管顧問公司(McKinsey)指出,那些高度多角化的公司(也就是前兩大事業單位加起來,不到整體營收三分之二的公司),是所有公司當中績效最差的。班聯合企管顧問公司(Bain & Company)針對全球2000家企業的研究指出,一家公司最危險的決策,就是過度多角化,以至於偏離自己的核心;只有不到10%的公司,每年成長達到8%,同時還能賺回資金成本。這再度提醒我們:絕大多數的多角化成長策略,在提升利潤上表現不彰,但在摧毀股東價值上,卻是力道十足。Chris Zook的研究指出,一般公司提高新事業成功的機率平均約25%,如果核心事業屬於脆弱型,提高事業成功的機率只有8%。

 

4.購併成長:是福是禍?
儘管所有的研究幾乎都指向一個事實:大型企業的多角化策略,參雜了過多原本可以避免的錯誤教訓,但這似乎並不減緩企業的多角化腳步,尤其是透過購併進行的多角化。波特研究了33家美國頂尖企業的多角化策略,發現每家公司平均一年跨入兩個以上的新事業領域,而其中最為業界偏好的進入策略,就是購併:大約七成的公司採用購併來進行擴張。但波特進一步深究這些多角化購併案是否成功,卻發現:透過購併來成長的失敗率超過六成,而非相關多角化的案子,失敗率更高達74%。馬拉坎國際策略顧問公司(Marakon Associate)的研究,得到一個結論:超過75%的購併案無法創造股東價值。


課堂上我總會問EMBA學生:「得知這些統計數據,是否會影響您未來的商業決策?」有位學生答得很妙:「即便你告訴我失敗率是99.9%,我還是會做,因為我堅信自己是那0.1%,這就是創業家精神!」


這讓我不禁想起電影《玻璃玫瑰》(Voyager)裡的對白:
「即便你告訴我,被赤腹蛇咬到之後的致死率是43%,對我也沒有任何意義。假如我生了100個女兒,而她們都被毒蛇咬傷,我知道會有57個女兒活下來。但今天我只有一個女兒,那就不是機率,是0與1的問題。」


沒錯。學術界著重的是大樣本的平均數值,可能犯了見林不見樹的毛病。我們不妨一起看看幾棵知名大樹的例子。許多久經沙場的大企業,都試圖採取野心勃勃的擴張動作,最後還是得回歸核心事業。安霍伊塞─布希(Anheuser-Busch)公司(全球最大啤酒生產商)冒險闖入食品業,購併老鷹食品公司(Eagle),卻發現只有等到擺脫這些新事業,重新聚焦之後,它的啤酒事業才開始大幅成長。面對燕京啤酒的步步逼近,青島啤酒決心搶攻市場占有率,1996~2002的6年之內,在中國各地大舉購併了47家中小型啤酒公司,結果管理問題叢生,獲利一落千丈。桂格(Quaker)購併Snaple果汁的案例中,付出的代價,是摧毀了20億美元的股東價值,並從桂格的核心吸走了無法估算的能量。上奇廣告公司(Saatchi & Saatchi)決心跨入管理顧問領域,結果損失慘重,花了10年時間才把策略逆轉過來。明碁與西門子(Siemens)的故事,更是殷鑑不遠。

 

5.核心能力:深耕或遊牧?
基本上來說,企業的成長邏輯概分為兩類:深耕核心能力,或是逐外部環境機會而居。上述商業實例顯示,在談到企業的成長策略時,許多公司容易犯下的一個錯誤,就是輕率背離自己賴以起家的核心能力,去追逐外部環境的變遷。


在1970、80中期,外向型的思考主導管理學界,強調公司應該不斷關注外部環境的變化,善用新的獲利機會,並避免可能的威脅。波特的五力分析模型,提供了外部分析的一個絕佳工具,指出影響公司獲利的首要因素,是選擇「結構上具有吸引力的產業」。


全球第二大富豪華倫‧巴菲特(Warren Buffett)曾經說過:「當一個絕佳經理人碰到一個結構糟糕的產業時,那個不會被摧毀的,不是經理人的名聲,而是產業的名聲。」巴菲特的話遙遙呼應了波特的觀點,是典型的外向型思考。


就像鐘擺來回擺盪一樣,從1990年代至今,內向型思考大行其道,主宰了當代的管理思潮。普哈拉(C. K. Prahalad)與蓋瑞‧漢默爾(Gary Hamel)兩位學者提出的核心能力,強調公司成長不應追逐外部機會,而應深耕於組織內部的核心能力。例如,NEC在電腦與通訊領域固守核心,GTE卻積極從事非相關多角化,解釋了這兩家公司10年之間彼此競爭地位的消長。3M的便利貼、清潔布、膠帶、掛鉤等事業單位,未必都是高成長行業,但透過黏著技術與薄膜塗裝這兩個核心能力的共享,創造出綜效。


時至今日,「核心能力」已和「全面品質管理」與「競爭優勢」一樣,是全球CEO們在機場貴賓室談話時的必備管理術語。「資源共享」與「技能移轉」兩大原則,貫穿了公司的成長軌跡。但這並不意味公司只能固守同一個事業單位,公司有好幾個方法,可以在核心能力共享的前提下,向外擴張到緊鄰的事業領域:第一,公司可以順著價值鏈活動延伸,例如:全球最大的戴比爾斯鑽石公司(DeBeers),由寶石批發跨入寶石零售。第二,開發新產品與新服務,例如IBM的總營收,有一半來自於新開發的的全球服務業務。第三,採用新的配銷通路,例如:運動用品公司EAS,將通路由專賣店,拓展到運動酒吧與威名百貨(Wal-Mart)等大賣場。第四,地理區域擴張,例如:宜家家居(IKEA)由北歐逐步跨入西歐、美國與亞洲市場。最後,公司也可以訴求新的消費者區隔,例如:嬌生(Johnson & Johnson)由嬰兒用品跨入成人清潔保養用品。

 

6.成熟事業:創新與藍海
企業成長策略的另一個普遍迷思,就是成熟企業前景黯淡,應該及早另覓高成長市場。這個論點是否正確呢?


這個觀點深植人心已久,起緣已不可考,但一個重要的角色是1960年由波士頓企管顧問公司(Boston Consulting Group)提出的「BCG矩陣」。正如前面提過的,BCG被眾多學者指為是推波助瀾,導致1970~80年代歐美企業過度多角化的關鍵元凶之一,因為它將母公司視為投資者,大玩平衡組合的遊戲,強調母公司的唯一任務,就是在4種事業單位之間做資金挪移,將金牛事業的資金,拿來補貼高成長的明星事業與問題事業。但關鍵是,為什麼金牛事業不值得繼續投資呢?


波士頓企管顧問公司的邏輯是,因為金牛事業位於成熟市場,而根據產業生命周期的預測,成熟市場的下一步就是衰退,竭澤而漁是最佳做法。但成熟事業真的沒有前景,不值得繼續投資嗎?


想想前兩年紅遍全球的藍海策略。馬戲團、鐘錶等行業,算不算成熟產業?太陽馬戲團與Swatch的例子,證明了成熟市場的大有可為,而其關鍵就在於策略創新。在〈策略是什麼?〉(What is Strategy?)這篇文章中,波特直言,策略不是標竿學習,策略不是最佳實務,策略更不是追求生產效率,策略是做出與眾不同,顛覆產業既訂遊戲規則的一套全新商業活動組合。策略創新就是藍海策略。


以美國的租車業為例,這個行業成熟至極,但是當每個廠商都更努力把相同的事情做到極致時,在紅皇后的領地中,不進則退,進得不夠快也還是退,紅海於焉形成。波特建議,倒不如設法去滿足某些特殊、但未被同業滿足的消費者需求,例如自費租車市場。


傳統上租車業者鎖定的是商務租車的消費者,因為是商務租車,租者的價格敏感度低、對車齡的要求較嚴苛、通路的首選是機場大廳,24小時營運,而廣告最好刊登在商業類雜誌。但如果今天是自費租車(例如車子故障送修、進廠保養,或是家中來了訪客),商業模式將完全不同。消費者的價格敏感度高、對車齡的要求較低、通路的首選是城市周遭,不必24小時營運,而廣告折價卷最好刊登在地區報紙與購物商場型錄。這樣的創新商業模式,正是異軍突起的Rent-A-Car公司成功之道。

 

7.趨吉避凶:成長五守則
當傑夫‧伊梅特(Jeffery Immelt)在2001年接掌奇異(GE)電子的董事長兼執行長時,它接手的是一部在傑克‧威爾許(Jack Welch)手中已經整理得很好的生產機器。在效率與生產力掛帥的前提下,威爾許立下追求獲利(而非一味成長)的典範。伊梅特上任之後宣布:「如果未來10年我們仍然只有4%的成長率,奇異將不再是個偉大的公司;如果我們能在不犧牲獲利的前提下,刺激我們的成長率,那麼直到下一個世紀,奇異都還是最受推崇的公司。」


很好,問題是該怎麼做?伊梅特決心把奇異由追求生產力的文化,改造為追求成長的文化。他決心落實「不靠購併的有機式成長」,和那些透過購併成長的公司分道揚鑣,所做的第一件事,就是投入10億美元做研發,在印度、中國和德國增設科技中心,為產品、創新和科技打下厚實基礎。之後,伊梅特開發了一套全新的管理工具,提出了由「突破創新、頂尖技術、卓越行銷、全球商機、激勵領導、顧客滿足」6個環節形成的輪型圖,成為奇異上下共同落實成長的6大步驟。


環顧全球企業,奇異電子的做法是一個特例嗎?當然不是。我們引用班聯合企管顧問公司的全球策略實務總監克里斯‧祖克(Chris Zook)的觀點,他在檢視數百家公司的成長策略之後,提出5大成長守則:第一,精確定義你的核心事業的範圍,攻入新戰場時,務必取得管理團隊的共識,任何成長策略都必須從這一步開始。第二,根據每個核心事業的競爭態勢和獲利預期,決定哪一些核心最有成長的潛力,要確保資源能分配給這些核心。第三,決定潛力最強的核心是否已經達到成長的極限,還是有更多的潛力待開發。第四,劃出最強核心的四周或比鄰的機會領域,決定處理這些機會的順序,留意當中是否有任何關聯。最後,評估市場領導者是否可能進入這塊領域,並估計進入這個機會領域的成本。

 

8.重返愛麗絲夢遊仙境
說起來,《愛麗絲夢遊仙境》這本書在學術界的粉絲(fans)真是不少。你如果知道這本書的作者其實是牛津大學(University of Oxford)神學院的數學教授,大概就可以理解了。我大一經濟學的啟蒙老師,已故的前證交所董事長林鍾雄教授,常常以這本書裡的小故事作為開場。哈佛商業評論(HBR)的資深編輯茱莉亞‧柯比(Julia Kirby),顯然也是一個愛麗絲迷,她認為路易士‧卡羅最偉大的商業洞見,來自於愛麗絲與笑臉貓的這一段對話:
「前面有這麼多叉路,請你告訴我,我現在應該要走哪一條路呢?」
「那取決於妳想到哪裡去。」笑臉貓說。
「但是我不知道自己要去哪裡……」愛麗絲說。
「那麼你走哪一條路都一樣。」笑臉貓說。


從管理的角度來看,策略的本質,是將公司帶到能夠達成公司使命與獲利目標的道路上。企業渴望追逐的目標,無論是規模變大、市占率提高、乃至獲利提升,都是管理的「果」,而不是「因」。管理理論的一個重要原則:你永遠只能管理「因」,不能管理「果」。


換言之,透過多角化與購併去做大規模、拉高市占率、或美化財報,都是企圖從果直接下手,而忽視了背後真正的原因更需經營。如果欠缺核心能力與競爭優勢這些因,完美無暇的執行力,只會將公司帶到錯誤的道路。


回首前一世紀,一頁滄桑史。歷史上第一個企管顧問亨利‧泰勒(Henry Tyler),在1911年立志將管理知識化為改善企業效率的實踐,至今已過了將近100年。然而企業的垃圾堆裡,仍是充斥著無數盲目追求成長,卻枉顧股東利益的鮮明案例。儘管案例早已堆積如山,紅皇后效應仍將催促企業繼續奮力邁進。這令我們想起那位和路易士‧卡羅同時代的文學巨擘托爾斯泰(Leo Tolstoy),在《安娜‧卡列尼娜》(Anna Karenina)一書中膾炙人口的開場白: 「所有幸福的家庭都是一樣的,每個不幸的家庭有它自己的不幸。」成功企業的故事永遠都很像,但失敗的企業卻有千百種不同的失敗理由,成長策略的研究,還有很長的路要走。

 

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Shannon Wu的美麗境界

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