Shannon Wu的美麗境界

郭台銘在股東會說打敗三星是他一生的志向，未來會用打群架的方式對抗。若說到打群架，台灣最經典的案例就是創造產業聚落的台明將。本次科管所邀請到台明將公司總經理─林肇睢先生來演講。畢業於輔大體育系，在鹿港天后宮擔任廟公服務30餘年，目前還在彰師大博士班攻讀電機所的林經理，在群聚管理的概念上值得參考。

問：台明將從製造轉做品牌的心得？

答：我們成功的要素就是從原有的基礎往上爬，我們從原料的買賣，升級成加工品的行銷，再升級成成品的國際貿易，再升級成B2C，再過來加上服務，其實從以前到現在所有工廠都還是存在的，賣給IKEA的是IKEA的設計，賣給消費者的是我們自己團隊的設計。從加工業變品牌行銷，必須循序漸進，因為加工製造業跟行銷服務業完全是不一樣的。值得注意的是我們台灣一直去做加工製造的腳色，所以在許多產品只賺微薄的利潤；當我們面對協力廠、供應商，如果我們給他更好的利潤，他會跟你很緊。但在從製造轉換成品牌的過程要注意的點為如何跟你顧客的生產線不衝突，品牌如何不衝突，設計如何不衝突，就是在這個節骨眼必須去注意。

問：如果自有品牌的設計跟IKEA的設計有所衝突，該如何取捨？

答：IKEA在瑞典總公司一共有四十幾個設計師，我們所生產的東西都是由IKEA畫設計圖過來，不是我們設計給他，而且我們設計的他都不喜歡，歐美的人都有獨特的優越感，他會覺得你亞洲設計的格調不夠，所以會堅持他的設計，因此我們只要做到「會跟」。但如果要自創品牌，要做到「慧根」，你要把你的技術跟產品優勢組合成一個外面喜歡用的，就是創意要融合生活設計，來打造品牌的未來。

問：玻璃產業聚落利益的分配？如何管理？

答：第一，一定要有一個虛擬的組織；第二，一定要有人付出。所以利益的分配我們公司是變成長江與洞庭湖的關係。我們保持百分之八十的稼動率，留百分之二十當協力廠有任何緊急狀況我們會立即支援。有任何訂單一來我們會讓協力廠商先吃飽，剩下才放在我的生產線。要讓協力廠商吃飽，他們才會願意跟你。

問：台灣的特色要如何收斂？

答：越多元越發散越沒有主軸，行銷越困難。聚焦行銷不是單單民間可以做到，一定要有政府參與。而我們台明將是根據許多專家學者的建議，鎖定白海豚當作是我們的行銷主軸。

  林總經理帶領台明將從玻璃業(單打獨鬥) → 台灣玻璃團隊(產業經濟)→台灣白海豚創意團隊(產業經濟+生態保育) →台灣文化產業創意團隊(產業經濟+生態保育+文化藝術)，這種宏觀、遠見、氣度與理想是我們商管學生值得欽佩的。而林總經理所提的「能力本質三根」：慧根（領頭羊）、會跟（小雞）、廢耕（荒蕪一片），更是用親切幽默的話語來劃分不管是企業或是人類的三種現象，期許自己在經過科管兩年的訓練，能慢慢從「會跟」跳到「慧根」。比爾蓋茲曾說，既使現再奪走他的一切，將他丟到沙漠中，只要有一群駱駝商隊經過，他又可以變回有錢人，這就是「慧根」態度的展現。

　    林總經理也提到其實管理者最重要的就是要把管理制度建起來，能讓組織自行運作，不必事必躬親，如此一來，組織才能有辦法慢慢壯大，形成一個有模有樣的「颱風」，變成颱風式的管理。

         最後林總經理說明了台灣有2008~2010世界前五大經濟體包圍的地理優勢。而台灣能贏的策略為創意、速度與彈性。台灣不缺人才，只缺舞台，近年台灣在全世界所獲得的創意發明獎是全世界最多，但就是缺乏一個平台將他們商品化。並點明世界的希望在亞洲，亞洲的希望在中國，中國的希望在台灣，只要我們好好努力，處處是機會。