是什麼使得創新者與眾不同?許多人以為這個問題已經獲得解答:天賦,有些人是右腦發達型,他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人,但天賦不是人人都有。

不過,我們的研究發現,創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。雷茲尼可夫、多米諾、布里吉斯和赫寧蒙等人研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力,讓 這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗,發現同卵雙胞胎的表現當中,只有約30%可歸因於受基因影響;相反地,這些雙胞胎的一般智力 (IQ)表現,約有80%至85%與基因有關。

因此,基本上,一般智力是基因天賦,但創造力不是。就創造力而言,後天養成勝過天生性能;也 就是說,創新技巧約有三分之二是透過學習取得的:首先了解技巧,接著練習,最終對我們的創造力產生信心。這也是為什麼生長於某些社會的人們,比較不會有創 意地挑戰現狀而產生創新的原因之一,這些社會傳統上提倡共同體與階級制,較不鼓勵個人主義與賢能制。

若創新者並非只是渾然天成,而是也能後天養成,那他們是如何產生優異的新點子呢?我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管,辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。

創新者有什麼與眾不同之處?

最首要的是,創新者仰賴一種認知技巧,我們稱之為「聯想思考」,或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時,叫做聯想,這種大腦作用幫助創新者,藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連,而發現新的方向。簡單來說,創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

其他四項發現技巧則是觸發聯想思考,它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說,創新者更常展現以下的行為技巧:

疑問:創 新者是老練的疑問者,熱衷於疑問探究,經常質疑現狀,例如賈伯斯的疑問:「為什麼電腦需要安裝風扇?」。他們喜歡思考:「若我們嘗試這麼做會怎樣?」賈伯 斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況,以及可能改變或顛覆目前情況的方法,他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的 「QA」比例:在談話中,他們提出的疑問不僅多過解答,而且,他們提出的疑問所創造的價值,絲毫不亞於好解答的價值。

觀察:創新者也是很細心的觀察者,他們仔細觀察周遭世界,包括顧客、產品、服務、技術與公司,這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見,進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠,以及蘋果目前使用的OSX作業系統。

社交:創新者花很多時間與心力,透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈,尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源,而是和可能提供全然不同 觀點與想法的人相談,積極尋求新點子。舉例來說,賈伯斯與蘋果的員工凱伊聊天,凱伊告訴他:「去拜訪加州聖拉斐爾的古怪傢伙吧」,「古怪的傢伙」指的是凱 穆爾和史密斯,他們當時在光影魔幻工業特效公司(Industrial Light & Magic)負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯的電影製作特效,賈伯斯對其業務十分著迷,遂以一千萬美元買下此公司,改名為皮 克斯(Pixar)。後來皮克斯公開上市時,賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天,後來也就不可能收購皮克斯,世人大概也觀賞 不到《玩具總動員》、《瓦力》、及《天外奇蹟》等精彩的動畫電影。

實驗:創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想,他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設,不受既有信念框 限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西,如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學 院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後,都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

認知技巧(聯想)與行為技巧(疑問、觀察、社交、實驗)結合起來,構成我們所謂的「創新者的DNA」,也就是創新者產生創新構想的法則。

為何大多數高階主管不擅於不同凡想?

過去八年,我們訪談大批企業高級主管,其中大部分是大型公司的主管,請他們敘述自己在職涯中獲得的最新穎、最具策略價值的洞察。意外的是,這些高階主管鮮少提到他們個人產生的創新事業構想。他們是極聰明能幹的人才,經營事業有成,但在提出創新的事業構想方面,卻沒有多少直接、親身的經驗。

不同於尋求徹底改變現有事業模式、產品或流程的創新者,多數高階主管致力於有效率地達成在現行事業模式下,應該達成的下一件績效。他們擅於把願景或目標轉化為明確的工作事項,以達成既定的目標;他們安排工作,認真盡責地執行有條不紊的、詳細的、資料導向的行動計畫。簡單來說,多數主管擅於執行,包括以下四項執 行技巧:分析、規劃、細節導向實行、有紀律的執行。

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