山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先,過去的封閉架構,讓新力面對創新措手不及。

 衰退主因一:自訂規格,在資源整合時代成了局外人

「新力強調垂直整合,自製眾多零組件,但沒料到半導體技術發展快速,很多技術被整合到晶片中。」他以新力發明的隨身聽為例,新力從外面的耳機到裡面的晶片,通通自己做,但現在音樂產品(如MP3)中,矽晶片所占有的成本就達到八五%,影音產品則達到六五%,當所有功能都被整合到晶片時,先前的零組件投資就變成多餘。此外,新力不僅整合硬體,還購併如哥倫比亞電影公司,發展音樂事業,其盤算是,若能整合軟硬體,就可以成為數位娛樂的領導霸主。

「只可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李仁芳說,蘋果推出的數位隨身聽 iPod,帶來工業革命般的震撼,「讓新力的強項變成負荷。」蘋果的iPod隨身聽,因為有五大音樂公司支持,一起建立起 iTunes 平台,讓消費者可以輕易下載數位音樂,間接造就了其隨身聽的銷售。但是新力卻因為自己擁有唱片與電影公司,反而造成同業排斥,合作意願降低。

而新力內部因軟硬體部門各有立場,如軟體希望硬體發展必須能完全保護其專利,甚至只提供下載新力影音的服務,這些考量,都讓新力的數位音樂之路,走得非常坎坷。「這是一場封閉體系對上開放體系的戰爭,現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果電腦的iPod善用各方資源,硬體零組件都用各領域最出色的供應商,一推出就讓新力的隨身聽帝國,兵敗如山倒。

封閉體系可以確保每個零組件品質的掌控度,在過去行得通。但為何現在不行?「新力一直主張自己設定規格,只走自己的路,但數位家庭時代非常要求共通性,這讓我們很容易被排除於外。」山口二男說。「這是大勢所趨。」MIC 主任詹文男說。舉例來說,大家正嘗試以手機收看數位電視,或是將3G手機技術整合在筆記型電腦中,如果新力還像過去般,只走自己的規格,不與其他人合作,這場數位家庭的擂台賽,新力連參賽權都沒有。

值得深思的是,新力對未來並非是一無所知的。早在六、七年前,當時的執行長出井伸之就預料到,蘋果將是新力最強大的對手,甚且數度動心起念「買下」蘋果,但因董事會反對而作罷,當時新力的市值是蘋果的六倍。眼見對手在那邊,新力努力去拓展資源備戰,但卻難挽狂瀾,這一年來蘋果站上高峰,市值一度比新力高出一倍。

 

 

衰退主因二:新力過去太過成功,讓新力人很難完全動起來應戰,是第二個衰敗理由

近期,新力悄悄透露,明年新力的映像管(CRT)電視出貨款式將只剩下兩種,兩年前,新力的映像管電視還有十種。新力過去六十年曾是映像管電視的霸主,但是敵不過液晶電視(LCD TV)崛起的風潮,而必須與三星等大廠在電視市場有番激烈纏鬥。新力執行副總裁井原勝美說,新力在特麗瓏(編按:Trinitron,是新力為電視機和顯示器的陰極射線管註冊的商標)顯像管的技術,是不幸的成功。因為在映像管市場太成功與深具自信,讓新力在液晶電視推出的腳步比所有人都慢。

「你也必須承認,發展新業務對組織現有利益者,會是種挑戰,比如說,新力的錄影帶業務本來很強大,當眼見光碟片這種創新技術崛起時,要主事者完全放棄前者,全心投入後者,是件很難的事。」詹文男說。新力執行長斯金格也坦承,新力體系太過繁雜,就算看到新方向,要協調所有人一起前進,也不容易。「新力最大的敵人,是自身的複雜性。」斯金格說。

這是種創新的惰性。雖然《創新者的兩難》作者哈佛商學院教授克里斯汀森明確的提到過,企業要持續成功,必須不斷自我否定,不滿足於既有成果,把眼光和資源投注到新領域中,因為新機會必然不是來自舊領域。但,落實到現實的商業世界中,主事者並非有勇氣改變就可以度過難關。新力面臨的創新浪潮確實來得又快又猛。就算當時已經看到平面電視與MP3等技術趨勢,要立刻全心投入也是風險,因為沒人知道這些新技術何時會起來,就算先小量在組織中試兵,在資源無法全心投入下,也難以見到這些新技術的殺傷力。

商業周刊 2006-12-11/曠文琪

 
 
 
 
 
 
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