克雷頓‧克里斯汀生從快速變遷的硬碟產業中發現,原本的漸進式創新(Incremental Innovation)與激進式創新(Radical Innovation)的架構似乎無法解釋硬碟廠商的快速興起與殞落。然而他卻發現會讓既有領導企業失去市場的原因,是硬碟尺寸的架構創新,而且這些架構創新其實在初期是不難的技術,

大廠要是願意投資,其實新進廠商完全沒有任何的機會。克雷頓‧克里斯汀生經過研究發現在其他的產業也常有類似的情況發生,因此他把創新重新分為延續性創新(Sustaining Innovation)和破壞式創新(Disruptive Innovation)。延續性創新就是將原本的產品的優異性能再進行加強,而破壞式創新通常有下面的特色:

1.新科技的特色吸引了某些顧客,但卻不是主流市場最重視的因素

2.通常比既有的科技更為簡單、便宜、可靠或便利

然而為何破壞式創新的出現會不利於領導廠商?原因就在於價值網絡與企業內的資源配置,一家領導廠商都已經在整個價值網絡定型並會傾聽顧客的聲音再加以改進,然而破壞式創新發生初期,顧客通常是一個利基市場,由於此利基市場對領導廠商來說能帶給他的成長性有限,所以不願意再去鋪另外一個和原本差異很大的價值網絡,理所當然,資源配置方面也會往既有的延續是創新那邊投。等到市場開始茁壯並侵蝕領導廠商的市場,領導廠商再想要進入,破壞性科技已經被新進廠商加以改良,進入障礙已提高許多,整個典範就開始轉移了。


那領導廠商要如何避免破壞式創新的發生?克雷頓‧克里斯汀生認為最好的方法就是成立獨立的組織來因應,如此一來舊有的組織就不會與之搶奪資源,舊有的流程與價值觀也不會加之在新組織的身上,影響新組織的創新。而新的市場由於無法分析,因此克雷頓‧克里斯汀生把它稱作不可知的行銷,常常最後的結果與最初的構想大相逕庭,因此最好的方式就是Learning by Doing,邊做邊學。

 

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