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月暈效應和結果偏見(簡稱馬後炮)聯合起來可以解釋為什麼如何成為成功企業或人物的書籍會熱銷,大家都想學習如何成功。最好的例子就是柯林斯(Jim Collins)的經典著作:【基業長青】、【從AA+】。這與其他類似書籍的基本訊息為(1)好的經營管理可以被辨認出來及(2)好的管理就會有好結果,然而這兩個訊息都被誇大了,因為運氣有時扮演更重要的角色,所以領導風格和經營管理就不能從成功的公司可靠地推論出來,即使有完美的知識,知道哪個CEO有卓越的眼光和超強的能力,仍然無法預測這公司未來的境遇為何,預測不見得會比丟銅板高明多少。

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1.從「紅皇后效應」談起

追求永續成長,一直是企業的核心價值。然而,成長策略應該遵循哪些原則?高成長是否一定導致高獲利?公司規模愈大獲利率就愈高嗎?成長的軌跡應該如何設計?是逐外部環境而居?亦或繞核心能力而行?當成長策略將公司帶向多角化與集團化時,做為母公司,又該如何為轄下的子公司增加價值?這些問題,50年來一直為實務界與學界所關心。

 

如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論,那麼《愛麗絲夢遊仙境》(Alice in Wonderland)是不二首選。作者路易士‧卡羅(Lewis Carroll)的巧妙比喻,為企業領導人提供了許多寶貴智慧。想想紅皇后的名言:

「在我的領地中,妳要一直拚命跑,才能保持在同一個位置;如果你想前進,就必須跑得比現在快兩倍才行」。

 

這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實,被哈佛學者卡夫曼(Stuart Kauffman)引用,成為知名的「紅皇后效應」。紅皇后效應預言:商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰,不斷地使競爭加劇;在這場演化的軍事競賽中,一如自然界的掠食者與被掠食者,商業世界的競爭者與防禦者,兩邊的速度與力量雖然都與日俱增,但雙方的相對地位,並沒有任何改變。

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山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先,過去的封閉架構,讓新力面對創新措手不及。

 衰退主因一:自訂規格,在資源整合時代成了局外人

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台灣「隱形冠軍」出爐。經濟部昨(30)日遴選出10家卓越中堅企業,列為我國中堅企業標竿。經濟部將從人才、技術、智財、品牌等4面向,投入至少10億元,重點輔導包括10家卓越中堅企業在內的74家中堅企業。

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郭台銘在股東會說打敗三星是他一生的志向,未來會用打群架的方式對抗。若說到打群架,台灣最經典的案例就是創造產業聚落的台明將。本次科管所邀請到台明將公司總經理林肇睢先生來演講。畢業於輔大體育系,在鹿港天后宮擔任廟公服務30餘年,目前還在彰師大博士班攻讀電機所的林經理,在群聚管理的概念上值得參考。

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不確定時代如何制定策略

http://www.emba.com.tw/emba/speech/uncertain2-1.asp

成長或退場 企業只能二擇一

http://www.businessweekly.com.tw/article.php?id=33063

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1958年,繼續存在於S&P五百大企業名單的公司,平均壽命是57年,到了2008年,縮短到了剩18年。環境變遷越來越快速,企業要如何才能永保長青?馬克強生(Mark Johnson)提出「白地策略」試圖找到解答。

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1990年代  台積電與聯電的策略

聯電採取的是上下游整合型的聯盟策略,並以合資方式,形成虛擬的IDM整合元件廠。上游包括數家的設計公司,下游也有數家的封裝、測試公司,則可使晶圓廠產能利用較為穩定,在組織結構上較近似所謂的中衛體系。聯電在經營上非常靈活的採取財務槓桿策略,藉以大幅擴充產能,搶佔市場。但擴充太快,內部管理未必能同步配合,如果遇到市場緊縮與供過於求,可能會面臨較大的經營風險。台積電採取的則是專業晶圓代工,並以提供整套服務的虛擬晶圓廠為經營策略。台積電並未與上下游之特定對象廠商進行大規模的合資。

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看到一群研究生小朋友在這裡爭排名,爭校名,覺得很幼稚,很不切實際。你們可曾想過:橫在各位前面的,有更複雜,更可怕的問題?那就是--生涯規劃以及就業。


問各位幾個簡單的問題吧,你將來想成為什麼樣的人?你想進入什麼樣的公司?很多人會回答:我想當高級主管,進台積聯電賺股票,因為我崇拜張忠謀、曹興誠........

以下是我就業三年以來對台灣電子資訊產業的一些看法:

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