很多人認為中國大陸的官僚扼殺了吹哨者，引爆了此次武漢肺炎。很明顯武漢肺炎屬於突發的複雜事件，而管理學的基本概念：在動態而複雜的環境中，越需要有機式組織的彈性才能應付。
官僚組織的特性為：(1)志向相同的團隊一同輔佐領袖；(2)蒐集資訊，由中央擬定戰略；(3)嚴格的指揮命令系統，由上而下。在穩定而單純的環境中，官僚組織可以發揮最大戰力，不過若是非正常官僚組織(大家應該常會遇到，例如上屬不敢擔責任)，就常常會產生半澤直樹的名言：上司的過錯下屬扛、下屬的功勞上司占。官僚組織不允許由下而上，錯誤中學習，美軍在伊拉克維安初期傷亡慘重，就是因為由上而下戰爭統御方式無法應付突如其來的事件(路上簡易爆炸裝置、自殺炸彈、叛亂份子混入平民等)。
月暈效應和結果偏見(簡稱馬後炮)聯合起來可以解釋為什麼如何成為成功企業或人物的書籍會熱銷，大家都想學習如何成功。最好的例子就是柯林斯(Jim Collins)的經典著作：【基業長青】、【從A到A+】。這與其他類似書籍的基本訊息為(1)好的經營管理可以被辨認出來及(2)好的管理就會有好結果，然而這兩個訊息都被誇大了，因為運氣有時扮演更重要的角色，所以領導風格和經營管理就不能從成功的公司可靠地推論出來，即使有完美的知識，知道哪個CEO有卓越的眼光和超強的能力，仍然無法預測這公司未來的境遇為何，預測不見得會比丟銅板高明多少。
1.從「紅皇后效應」談起
追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而，成長策略應該遵循哪些原則？高成長是否一定導致高獲利？公司規模愈大獲利率就愈高嗎？成長的軌跡應該如何設計？是逐外部環境而居？亦或繞核心能力而行？當成長策略將公司帶向多角化與集團化時，做為母公司，又該如何為轄下的子公司增加價值？這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。
如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論，那麼《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）是不二首選。作者路易士‧卡羅（Lewis Carroll）的巧妙比喻，為企業領導人提供了許多寶貴智慧。想想紅皇后的名言：
「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」。
這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實，被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）引用，成為知名的「紅皇后效應」。紅皇后效應預言：商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰，不斷地使競爭加劇；在這場演化的軍事競賽中，一如自然界的掠食者與被掠食者，商業世界的競爭者與防禦者，兩邊的速度與力量雖然都與日俱增，但雙方的相對地位，並沒有任何改變。
台灣「隱形冠軍」出爐。經濟部昨（30）日遴選出10家卓越中堅企業，列為我國中堅企業標竿。經濟部將從人才、技術、智財、品牌等4面向，投入至少10億元，重點輔導包括10家卓越中堅企業在內的74家中堅企業。
郭台銘在股東會說打敗三星是他一生的志向，未來會用打群架的方式對抗。若說到打群架，台灣最經典的案例就是創造產業聚落的台明將。本次科管所邀請到台明將公司總經理─林肇睢先生來演講。畢業於輔大體育系，在鹿港天后宮擔任廟公服務30餘年，目前還在彰師大博士班攻讀電機所的林經理，在群聚管理的概念上值得參考。
1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單的公司，平均壽命是57年，到了2008年，縮短到了剩18年。環境變遷越來越快速，企業要如何才能永保長青？馬克･強生(Mark Johnson)提出「白地策略」試圖找到解答。
1990年代 台積電與聯電的策略
聯電採取的是上下游整合型的聯盟策略，並以合資方式，形成虛擬的IDM整合元件廠。上游包括數家的設計公司，下游也有數家的封裝、測試公司，則可使晶圓廠產能利用較為穩定，在組織結構上較近似所謂的中衛體系。聯電在經營上非常靈活的採取財務槓桿策略，藉以大幅擴充產能，搶佔市場。但擴充太快，內部管理未必能同步配合，如果遇到市場緊縮與供過於求，可能會面臨較大的經營風險。台積電採取的則是專業晶圓代工，並以提供整套服務的虛擬晶圓廠為經營策略。台積電並未與上下游之特定對象廠商進行大規模的合資。
看到一群研究生小朋友在這裡爭排名，爭校名，覺得很幼稚，很不切實際。你們可曾想過：橫在各位前面的，有更複雜，更可怕的問題？那就是--生涯規劃以及就業。
問各位幾個簡單的問題吧，你將來想成為什麼樣的人？你想進入什麼樣的公司？很多人會回答：我想當高級主管，進台積聯電賺股票，因為我崇拜張忠謀、曹興誠........
以下是我就業三年以來對台灣電子資訊產業的一些看法：
生涯規劃 (2)
