Shannon Wu的美麗境界

山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先，過去的封閉架構，讓新力面對創新措手不及。

 衰退主因一：自訂規格，在資源整合時代成了局外人

「新力強調垂直整合，自製眾多零組件，但沒料到半導體技術發展快速，很多技術被整合到晶片中。」他以新力發明的隨身聽為例，新力從外面的耳機到裡面的晶片，通通自己做，但現在音樂產品（如MP3）中，矽晶片所占有的成本就達到八五％，影音產品則達到六五％，當所有功能都被整合到晶片時，先前的零組件投資就變成多餘。此外，新力不僅整合硬體，還購併如哥倫比亞電影公司，發展音樂事業，其盤算是，若能整合軟硬體，就可以成為數位娛樂的領導霸主。

「只可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李仁芳說，蘋果推出的數位隨身聽 iPod，帶來工業革命般的震撼，「讓新力的強項變成負荷。」蘋果的iPod隨身聽，因為有五大音樂公司支持，一起建立起 iTunes 平台，讓消費者可以輕易下載數位音樂，間接造就了其隨身聽的銷售。但是新力卻因為自己擁有唱片與電影公司，反而造成同業排斥，合作意願降低。

而新力內部因軟硬體部門各有立場，如軟體希望硬體發展必須能完全保護其專利，甚至只提供下載新力影音的服務，這些考量，都讓新力的數位音樂之路，走得非常坎坷。「這是一場封閉體系對上開放體系的戰爭，現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果電腦的iPod善用各方資源，硬體零組件都用各領域最出色的供應商，一推出就讓新力的隨身聽帝國，兵敗如山倒。

封閉體系可以確保每個零組件品質的掌控度，在過去行得通。但為何現在不行？「新力一直主張自己設定規格，只走自己的路，但數位家庭時代非常要求共通性，這讓我們很容易被排除於外。」山口二男說。「這是大勢所趨。」MIC 主任詹文男說。舉例來說，大家正嘗試以手機收看數位電視，或是將3G手機技術整合在筆記型電腦中，如果新力還像過去般，只走自己的規格，不與其他人合作，這場數位家庭的擂台賽，新力連參賽權都沒有。

值得深思的是，新力對未來並非是一無所知的。早在六、七年前，當時的執行長出井伸之就預料到，蘋果將是新力最強大的對手，甚且數度動心起念「買下」蘋果，但因董事會反對而作罷，當時新力的市值是蘋果的六倍。眼見對手在那邊，新力努力去拓展資源備戰，但卻難挽狂瀾，這一年來蘋果站上高峰，市值一度比新力高出一倍。

衰退主因二：新力過去太過成功，讓新力人很難完全動起來應戰，是第二個衰敗理由

近期，新力悄悄透露，明年新力的映像管（CRT）電視出貨款式將只剩下兩種，兩年前，新力的映像管電視還有十種。新力過去六十年曾是映像管電視的霸主，但是敵不過液晶電視（LCD TV）崛起的風潮，而必須與三星等大廠在電視市場有番激烈纏鬥。新力執行副總裁井原勝美說，新力在特麗瓏（編按：Trinitron，是新力為電視機和顯示器的陰極射線管註冊的商標）顯像管的技術，是不幸的成功。因為在映像管市場太成功與深具自信，讓新力在液晶電視推出的腳步比所有人都慢。

「你也必須承認，發展新業務對組織現有利益者，會是種挑戰，比如說，新力的錄影帶業務本來很強大，當眼見光碟片這種創新技術崛起時，要主事者完全放棄前者，全心投入後者，是件很難的事。」詹文男說。新力執行長斯金格也坦承，新力體系太過繁雜，就算看到新方向，要協調所有人一起前進，也不容易。「新力最大的敵人，是自身的複雜性。」斯金格說。

這是種創新的惰性。雖然《創新者的兩難》作者哈佛商學院教授克里斯汀森明確的提到過，企業要持續成功，必須不斷自我否定，不滿足於既有成果，把眼光和資源投注到新領域中，因為新機會必然不是來自舊領域。但，落實到現實的商業世界中，主事者並非有勇氣改變就可以度過難關。新力面臨的創新浪潮確實來得又快又猛。就算當時已經看到平面電視與MP3等技術趨勢，要立刻全心投入也是風險，因為沒人知道這些新技術何時會起來，就算先小量在組織中試兵，在資源無法全心投入下，也難以見到這些新技術的殺傷力。

商業周刊 2006-12-11／曠文琪