Shannon Wu的美麗境界

很多人認為中國大陸的官僚扼殺了吹哨者，引爆了此次武漢肺炎。很明顯武漢肺炎屬於突發的複雜事件，而管理學的基本概念：在動態而複雜的環境中，越需要有機式組織的彈性才能應付。

官僚組織的特性為：(1)志向相同的團隊一同輔佐領袖；(2)蒐集資訊，由中央擬定戰略；(3)嚴格的指揮命令系統，由上而下。在穩定而單純的環境中，官僚組織可以發揮最大戰力，不過若是非正常官僚組織(大家應該常會遇到，例如上屬不敢擔責任)，就常常會產生半澤直樹的名言：上司的過錯下屬扛、下屬的功勞上司占。官僚組織不允許由下而上，錯誤中學習，美軍在伊拉克維安初期傷亡慘重，就是因為由上而下戰爭統御方式無法應付突如其來的事件(路上簡易爆炸裝置、自殺炸彈、叛亂份子混入平民等)。

前線人員發現其實伊拉克居民並不討厭美軍，只是居民害怕與美軍合作後，會被恐被分子報復殺害。美軍異議分子麥可馬斯特將軍不聽上令，自行改變了作法：設立小型前哨基地站讓美軍徹底死守，不再退回總部，每天巡邏，幾個月後情況大幅改善，越來越多居民願意和美軍合作，美軍發現獲勝的定義不再是殲滅恐怖分子，而是居民相信美軍會保護他們，一直到不被恐怖分子報復的那一刻。當然麥可馬斯特將軍也因不聽總部指揮受斥責，但他從未改變作戰方針。

後來美軍上層召集了這些異議分子修改了作戰手冊：對付游擊戰的核心不在殺害游擊隊，而是掌握民心，離間游擊隊和居民才是致勝關鍵，除了巡邏，還得提供資金，整頓基礎建設，提升當地生活品質。　

回到正題，面對不確定的環境，在一切都混沌未明的情況下，靠著前線的錯誤中學習及由下而上溝通才能保持策略彈性，並即時修改作戰方針，適應當下情境。

月暈效應和結果偏見(簡稱馬後炮)聯合起來可以解釋為什麼如何成為成功企業或人物的書籍會熱銷，大家都想學習如何成功。最好的例子就是柯林斯(Jim Collins)的經典著作：【基業長青】、【從A到A+】。這與其他類似書籍的基本訊息為(1)好的經營管理可以被辨認出來及(2)好的管理就會有好結果，然而這兩個訊息都被誇大了，因為運氣有時扮演更重要的角色，所以領導風格和經營管理就不能從成功的公司可靠地推論出來，即使有完美的知識，知道哪個CEO有卓越的眼光和超強的能力，仍然無法預測這公司未來的境遇為何，預測不見得會比丟銅板高明多少。

舉例來說，【基業長青】比較的公司中，營運好的公司與不成功的公司，在公司利潤和股票報酬間的差異，經過一段時間後幾乎縮小到沒有。【從A到A+】提到的各家公司平均營收也在短期內急遽下降。Fortune最令人推崇的公司研究發現，經過20年，本來被評為最糟的公司結果變成賺錢的公司，比原本令人推崇公司表現更好。

我們都會找原因來解釋：或許原本成功的公司變得自傲，原本不成功的公司非常努力，但再仔細想想，其實很多原來的差距很大的原因只和運氣有關，因為運氣好成為了頂尖公司，如果是這樣，根據回歸平均值的道理，表現好與表現差的公司差距變小是非常自然的。任何一個興盛衰亡的故事都會打動我們的心，因為它提供了人們非常渴望的東西：一個解釋，然而我們卻常常忽略了運氣的決定性力量及不可避免的回歸平均值效應，有時候lesson並沒有什麼價值，只是我們很想去相信他罷了。

資料來源：快思慢想

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1.從「紅皇后效應」談起

追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而，成長策略應該遵循哪些原則？高成長是否一定導致高獲利？公司規模愈大獲利率就愈高嗎？成長的軌跡應該如何設計？是逐外部環境而居？亦或繞核心能力而行？當成長策略將公司帶向多角化與集團化時，做為母公司，又該如何為轄下的子公司增加價值？這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。

如果說童話故事可以拿來隱喻管理理論，那麼《愛麗絲夢遊仙境》（Alice in Wonderland）是不二首選。作者路易士‧卡羅（Lewis Carroll）的巧妙比喻，為企業領導人提供了許多寶貴智慧。想想紅皇后的名言：

「在我的領地中，妳要一直拚命跑，才能保持在同一個位置；如果你想前進，就必須跑得比現在快兩倍才行」。

這個令人無奈又沮喪的商業競爭事實，被哈佛學者卡夫曼（Stuart Kauffman）引用，成為知名的「紅皇后效應」。紅皇后效應預言：商業競爭將引發一連串組織學習與自然淘汰，不斷地使競爭加劇；在這場演化的軍事競賽中，一如自然界的掠食者與被掠食者，商業世界的競爭者與防禦者，兩邊的速度與力量雖然都與日俱增，但雙方的相對地位，並沒有任何改變。

山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先，過去的封閉架構，讓新力面對創新措手不及。

 衰退主因一：自訂規格，在資源整合時代成了局外人

「新力強調垂直整合，自製眾多零組件，但沒料到半導體技術發展快速，很多技術被整合到晶片中。」他以新力發明的隨身聽為例，新力從外面的耳機到裡面的晶片，通通自己做，但現在音樂產品（如MP3）中，矽晶片所占有的成本就達到八五％，影音產品則達到六五％，當所有功能都被整合到晶片時，先前的零組件投資就變成多餘。此外，新力不僅整合硬體，還購併如哥倫比亞電影公司，發展音樂事業，其盤算是，若能整合軟硬體，就可以成為數位娛樂的領導霸主。

「只可惜他們沒想到蘋果等北美業者的反撲力道這麼強。」政大科技管理研究所教授李仁芳說，蘋果推出的數位隨身聽 iPod，帶來工業革命般的震撼，「讓新力的強項變成負荷。」蘋果的iPod隨身聽，因為有五大音樂公司支持，一起建立起 iTunes 平台，讓消費者可以輕易下載數位音樂，間接造就了其隨身聽的銷售。但是新力卻因為自己擁有唱片與電影公司，反而造成同業排斥，合作意願降低。

而新力內部因軟硬體部門各有立場，如軟體希望硬體發展必須能完全保護其專利，甚至只提供下載新力影音的服務，這些考量，都讓新力的數位音樂之路，走得非常坎坷。「這是一場封閉體系對上開放體系的戰爭，現在看來後者稍占上風。」李仁芳說。蘋果電腦的iPod善用各方資源，硬體零組件都用各領域最出色的供應商，一推出就讓新力的隨身聽帝國，兵敗如山倒。

台灣「隱形冠軍」出爐。經濟部昨（30）日遴選出10家卓越中堅企業，列為我國中堅企業標竿。經濟部將從人才、技術、智財、品牌等4面向，投入至少10億元，重點輔導包括10家卓越中堅企業在內的74家中堅企業。

這10家卓越中堅企業包括：上銀、法藍瓷、五鼎生物、友輝光電、台灣晶技、巨大、佰龍、長春、建大及致茂。

工業局長沈榮津表示，這10家卓越中堅企業，都在特定領域具有技術獨特性及關鍵性，亦即在產業鏈有不可或缺地位，並且以台灣為主要生產基地、具有高度國際市場競爭力。經濟部訂2月19日頒獎表揚。

行政院是參考德國「隱形冠軍」的發展歷程，於去年10月核定「推動中堅企業躍升計畫」，並公告受理申請，計有258家企業提出申請，128家企業入圍。昨 日經濟部邀請財政部、國科會、教育部、勞委會、內政部等單位，召開中堅企業發展推動小組會議，評選出10家卓越中堅企業。

經濟部將重點輔導74家中堅企業（涵蓋10家卓越中堅企業）。官員透露，包括上銀、法藍瓷兩家企業，志在榮譽，而不是輔導。其中，政府將協助法藍瓷尋覓土地興建營運總部，目前法藍瓷看上在公司附近的內湖瑞光路上1,100坪國有土地，計劃以設定地上權方式做為營運總部。

郭台銘在股東會說打敗三星是他一生的志向，未來會用打群架的方式對抗。若說到打群架，台灣最經典的案例就是創造產業聚落的台明將。本次科管所邀請到台明將公司總經理─林肇睢先生來演講。畢業於輔大體育系，在鹿港天后宮擔任廟公服務30餘年，目前還在彰師大博士班攻讀電機所的林經理，在群聚管理的概念上值得參考。

問：台明將從製造轉做品牌的心得？

答：我們成功的要素就是從原有的基礎往上爬，我們從原料的買賣，升級成加工品的行銷，再升級成成品的國際貿易，再升級成B2C，再過來加上服務，其實從以前到現在所有工廠都還是存在的，賣給IKEA的是IKEA的設計，賣給消費者的是我們自己團隊的設計。從加工業變品牌行銷，必須循序漸進，因為加工製造業跟行銷服務業完全是不一樣的。值得注意的是我們台灣一直去做加工製造的腳色，所以在許多產品只賺微薄的利潤；當我們面對協力廠、供應商，如果我們給他更好的利潤，他會跟你很緊。但在從製造轉換成品牌的過程要注意的點為如何跟你顧客的生產線不衝突，品牌如何不衝突，設計如何不衝突，就是在這個節骨眼必須去注意。

問：如果自有品牌的設計跟IKEA的設計有所衝突，該如何取捨？

答：IKEA在瑞典總公司一共有四十幾個設計師，我們所生產的東西都是由IKEA畫設計圖過來，不是我們設計給他，而且我們設計的他都不喜歡，歐美的人都有獨特的優越感，他會覺得你亞洲設計的格調不夠，所以會堅持他的設計，因此我們只要做到「會跟」。但如果要自創品牌，要做到「慧根」，你要把你的技術跟產品優勢組合成一個外面喜歡用的，就是創意要融合生活設計，來打造品牌的未來。

不確定時代如何制定策略

http://www.emba.com.tw/emba/speech/uncertain2-1.asp

成長或退場 企業只能二擇一

http://www.businessweekly.com.tw/article.php?id=33063

企業蛻變100強！

1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單的公司，平均壽命是57年，到了2008年，縮短到了剩18年。環境變遷越來越快速，企業要如何才能永保長青？馬克･強生(Mark Johnson)提出「白地策略」試圖找到解答。

與藍海策略不同的是，白地策略是從公司內部開始發想，試圖進入與本身核心能耐相去甚遠的事業。堅守核心能耐的營運思考已經無法應付目前的環境，原本最賺錢的事業單元，過一段時間之後，不但會有成長停滯的狀況，甚至會有核心僵固現象或者淹沒在激烈的環境變動中，若沒有新興的事業單元支撐，公司可能就會出現危機，因此最好的辦法就是開拓白地市場。

作者為白地策略提出了「四格商業模式架構」(關鍵流程和資源為兩格)，幫助主管思考如何進入白地市場。簡單地說，當公司找到新的市場，不能用原有的思維切入，而是要這四方格的配合才能增加成功的機率，若與原本的核心事業的價值差很多，新的事業單元應該要與原本的分開，甚至連薪資結構、獎懲也應該要有兩套系統，才不會讓員工有任務的模糊感。作者也提到，成功的條件是假設在假設都成立的情況下，因此初期應該以小成本的方式試探市場需求，來驗證假設是否正確、有無漏洞，再慢慢修正四格商業模式架構，成功開創白地市場。

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1990年代台積電與聯電的策略

聯電採取的是上下游整合型的聯盟策略，並以合資方式，形成虛擬的IDM整合元件廠。上游包括數家的設計公司，下游也有數家的封裝、測試公司，則可使晶圓廠產能利用較為穩定，在組織結構上較近似所謂的中衛體系。聯電在經營上非常靈活的採取財務槓桿策略，藉以大幅擴充產能，搶佔市場。但擴充太快，內部管理未必能同步配合，如果遇到市場緊縮與供過於求，可能會面臨較大的經營風險。台積電採取的則是專業晶圓代工，並以提供整套服務的虛擬晶圓廠為經營策略。台積電並未與上下游之特定對象廠商進行大規模的合資。

1990年代，七成以上還是屬於IDM的市場，而未來整合元件(IDM)大廠為保持產能運用的彈性與減低經營風險，勢必需要代工服務，顯示代工業者只要有競爭力，這個市場應該還有大的空間。但對於IDM市場而言，Outsourcing將以專業晶圓代工業者較佔優勢，因為彼此間較少有直接的利益衝突。聯電由於是與上游之IC設計廠進行策略聯盟，因此與IDM廠比較容易發生市場利益上的衝突，如此看來台積電的經營策略可能較具有優勢。

以下略微比較聯電、台積電、與旺宏三家廠商經營策略的差異：  

1.  聯電採取與IC產品設計公司共同合作投資設置晶圓廠之策略，聯電提供的是專業代工服務，而合資可使彼此之關係更緊密，產能供應的不確定也可進一步降低。這是類似中衛體系的架構，而且是一家晶圓廠對應數家設計公司，這樣的策略對於聯電也確實是有利的，而且在產能擴張與市場佔有速度上，聯電似要優於台積電。聯電的策略可謂是一種策略聯盟的IDM，兼具專業代工與垂直整合的優點，同時又容易發揮財務上的槓桿效果。

看到一群研究生小朋友在這裡爭排名，爭校名，覺得很幼稚，很不切實際。你們可曾想過：橫在各位前面的，有更複雜，更可怕的問題？那就是--生涯規劃以及就業。

問各位幾個簡單的問題吧，你將來想成為什麼樣的人？你想進入什麼樣的公司？很多人會回答：我想當高級主管，進台積聯電賺股票，因為我崇拜張忠謀、曹興誠........
以下是我就業三年以來對台灣電子資訊產業的一些看法：