很多人認為中國大陸的官僚扼殺了吹哨者，引爆了此次武漢肺炎。很明顯武漢肺炎屬於突發的複雜事件，而管理學的基本概念：在動態而複雜的環境中，越需要有機式組織的彈性才能應付。官僚組織的特性為：(1)志向相同的團隊一同輔佐領袖；(2)蒐集資訊，由中央擬定戰略；(3)嚴格的指揮命令系統，由上而下。在穩定而單純的環境中，官僚組織可以發揮最大戰力，不過若是非正常官僚組織(大家應該常會遇到，例如上屬不敢擔責任)，就常常會產生半澤直樹的名言：上司的過錯下屬扛、下屬的功勞上司占。官僚組織不允許由下而上，錯誤中學習，美軍在伊拉克維安初期傷亡慘重，就是因為由上而下戰爭統御方式無法應付突如其來的事件(路上簡易爆炸裝置、自殺炸彈、叛亂份子混入平民等)。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(77)
月暈效應和結果偏見(簡稱馬後炮)聯合起來可以解釋為什麼如何成為成功企業或人物的書籍會熱銷，大家都想學習如何成功。最好的例子就是柯林斯(Jim Collins)的經典著作：【基業長青】、【從A到A+】。這與其他類似書籍的基本訊息為(1)好的經營管理可以被辨認出來及(2)好的管理就會有好結果，然而這兩個訊息都被誇大了，因為運氣有時扮演更重要的角色，所以領導風格和經營管理就不能從成功的公司可靠地推論出來，即使有完美的知識，知道哪個CEO有卓越的眼光和超強的能力，仍然無法預測這公司未來的境遇為何，預測不見得會比丟銅板高明多少。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(1) 人氣(188)
1.從「紅皇后效應」談起
追求永續成長，一直是企業的核心價值。然而，成長策略應該遵循哪些原則？高成長是否一定導致高獲利？公司規模愈大獲利率就愈高嗎？成長的軌跡應該如何設計？是逐外部環境而居？亦或繞核心能力而行？當成長策略將公司帶向多角化與集團化時，做為母公司，又該如何為轄下的子公司增加價值？這些問題，50年來一直為實務界與學界所關心。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,933)
山口二男分析新力失去創新競爭力的原因有二。首先，過去的封閉架構，讓新力面對創新措手不及。
衰退主因一：自訂規格，在資源整合時代成了局外人
「新力強調垂直整合，自製眾多零組件，但沒料到半導體技術發展快速，很多技術被整合到晶片中。」他以新力發明的隨身聽為例，新力從外面的耳機到裡面的晶片，通通自己做，但現在音樂產品（如MP3）中，矽晶片所占有的成本就達到八五％，影音產品則達到六五％，當所有功能都被整合到晶片時，先前的零組件投資就變成多餘。此外，新力不僅整合硬體，還購併如哥倫比亞電影公司，發展音樂事業，其盤算是，若能整合軟硬體，就可以成為數位娛樂的領導霸主。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,031)
台灣「隱形冠軍」出爐。經濟部昨（30）日遴選出10家卓越中堅企業，列為我國中堅企業標竿。經濟部將從人才、技術、智財、品牌等4面向，投入至少10億元，重點輔導包括10家卓越中堅企業在內的74家中堅企業。
這10家卓越中堅企業包括：上銀、法藍瓷、五鼎生物、友輝光電、台灣晶技、巨大、佰龍、長春、建大及致茂。
工業局長沈榮津表示，這10家卓越中堅企業，都在特定領域具有技術獨特性及關鍵性，亦即在產業鏈有不可或缺地位，並且以台灣為主要生產基地、具有高度國際市場競爭力。經濟部訂2月19日頒獎表揚。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(1,220)
郭台銘在股東會說打敗三星是他一生的志向，未來會用打群架的方式對抗。若說到打群架，台灣最經典的案例就是創造產業聚落的台明將。本次科管所邀請到台明將公司總經理─林肇睢先生來演講。畢業於輔大體育系，在鹿港天后宮擔任廟公服務30餘年，目前還在彰師大博士班攻讀電機所的林經理，在群聚管理的概念上值得參考。
問：台明將從製造轉做品牌的心得？
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(798)
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(315)
1958年，繼續存在於S&P五百大企業名單的公司，平均壽命是57年，到了2008年，縮短到了剩18年。環境變遷越來越快速，企業要如何才能永保長青？馬克･強生(Mark Johnson)提出「白地策略」試圖找到解答。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(2,484)
1990年代 台積電與聯電的策略
聯電採取的是上下游整合型的聯盟策略，並以合資方式，形成虛擬的IDM整合元件廠。上游包括數家的設計公司，下游也有數家的封裝、測試公司，則可使晶圓廠產能利用較為穩定，在組織結構上較近似所謂的中衛體系。聯電在經營上非常靈活的採取財務槓桿策略，藉以大幅擴充產能，搶佔市場。但擴充太快，內部管理未必能同步配合，如果遇到市場緊縮與供過於求，可能會面臨較大的經營風險。台積電採取的則是專業晶圓代工，並以提供整套服務的虛擬晶圓廠為經營策略。台積電並未與上下游之特定對象廠商進行大規模的合資。
1990年代，七成以上還是屬於IDM的市場，而未來整合元件(IDM)大廠為保持產能運用的彈性與減低經營風險，勢必需要代工服務，顯示代工業者只要有競爭力，這個市場應該還有大的空間。但對於IDM市場而言，Outsourcing將以專業晶圓代工業者較佔優勢，因為彼此間較少有直接的利益衝突。聯電由於是與上游之IC設計廠進行策略聯盟，因此與IDM廠比較容易發生市場利益上的衝突，如此看來台積電的經營策略可能較具有優勢。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(0) 人氣(20,775)
看到一群研究生小朋友在這裡爭排名，爭校名，覺得很幼稚，很不切實際。你們可曾想過：橫在各位前面的，有更複雜，更可怕的問題？那就是--生涯規劃以及就業。
Shannon Wu 發表在 痞客邦 留言(85) 人氣(507,164)
生涯規劃 (2)