Shannon Wu的美麗境界

社群網站推特 (Twitter) 未來在美股上市後，部分員工即將躍升為百萬富翁。谷歌 (Google)(GOOG-US) 及雅虎 (Yahoo)(YHOO-US) 工程師薪資仍位居高位，谷歌資深工程師平均年薪可達 14.8 萬美元，雅虎則為 16.5 萬美元。台積電資深工程師年薪 167 萬新台幣，宏達電為 103 萬新台幣。
《彭博社》報導，據美國求職網站 Glassdoor 統計顯示，推特工程師年薪目前位居全美國工程師第 5，平均年薪為 12.4 萬美元。
推特現正準備上市並表示，目前積極招募工程師，以應對未來公司擴增營運，預計將在第 3 季招募 300 名員工，推特總員工數將升至 2300 名。該社群網站公司平均年薪約為 11.1 萬美元，在美國年薪已屬高收入族群。據推特 IPO 資料顯示，推特副總裁 Christopher Fry 光去年含股票收益、獎金與薪水就賺進 1030 萬美元。
同時，據該求職網站今年 8 月 12 日更新資料顯示，台積電 (2330-TW)(TSM-US) 資深工程師平均年薪為 167 萬新台幣，其中包含獎金、配股配息等，宏達電 (2498-TW) 資深軟體工程師平均年薪為 103 萬新台幣，聯發科 (2454-TW) 位居全台最高，平均年薪可達 248 萬新台幣。而台灣資深工程師平均年薪為 80 萬新台幣
該研究也顯示，手機大廠蘋果 (Apple Inc.)(AAPL-US) 目前平均年薪位居第 6，約少推特 233 美元，Facebook (FB-US) 則位居第 9，平均年薪為 12.1 萬美元。
Shannon Wu的美麗境界 

這四件事，人類還是做得比電腦強
人類擅長某些事情，而電腦擅長其他事情。正如 Google CEO施密特（Eric Schmidt）所說，想要在未來取得成功的關鍵，就在於了解人類、電腦各自擅長的事情，專精於人類拿手的並善用電腦。
電腦的優勢在於速度和準確性，而人類的強項則是靈活度。電腦程式利用更多的數據和更強大的處理能力，把以規則為基準的邏輯發展成模式辨認。雖然模式辨認可 以處理更複雜的任務，但頂多只能做到輔助，還是無法取代人類的工作。有三種類型的工作，人類做的真的很好，但電腦(還)不能：
1.非系統性解答：解決現階段還未有解答的問題。例如：醫生診斷疾病、律師寫一份具說服力的論證、程式設計師開發新的網路應用程式。
2.取得和處理新的資訊，解釋尚未定義的現象。例如：科學家發現藥物特性丶海底探險家，或記者報導新聞。
3.非例行的勞動。 在3D空間中操作複雜的工作，舉凡打掃、開車、煮飯到修指甲，這些對人類來說是相較低技術的工作，但事實上這些工作需要兩個技能的結合，對電腦來說是很難掌控的。
當你分析出這三個要素，可以更輕易的了解科技和人力外包是如何影響就業市場。中等技能的工作，類似像兌現支票、批准抵押貸款申請、銷售機票、書寫信件、收取過路費，已經部分或完全被電腦取代。這些工作要不就是消失，要不就是變得比電腦做得更複雜或更有趣（例如：銀行櫃員變成財務顧問，旅行代辦變成專業度假規劃，秘書變成行政助理）。
換言之，當電腦取代中等技能的工作，對於人類來說就剩下低技術的勞動和高技術且複雜的工作。
然而，除了工作上的認知能力，其實還有第四件人類做得比電腦更好的事：
4. 人性：同理心、讓別人感覺開心、照顧別人，發揮創意的創作、表達情緒和脆弱、逗人笑。人性在大部分的工作中是不可或缺的，甚至在某些情況下，人性就是整個工作。在這點上，人類大獲全勝。

是什麼使得創新者與眾不同？許多人以為這個問題已經獲得解答：天賦，有些人是右腦發達型，他們是較直覺、如脫韁野馬般思考的人，但天賦不是人人都有。
不過，我們的研究發現，創造力技巧並非只是與生俱來的基因特質。雷茲尼可夫、多米諾、布里吉斯和赫寧蒙等人研究117對同卵雙胞胎和異卵雙胞胎的創造力，讓 這些年齡介於15至22歲的年輕人接受十項創造力測驗，發現同卵雙胞胎的表現當中，只有約30％可歸因於受基因影響；相反地，這些雙胞胎的一般智力 （IQ）表現，約有80％至85％與基因有關。
因此，基本上，一般智力是基因天賦，但創造力不是。就創造力而言，後天養成勝過天生性能；也 就是說，創新技巧約有三分之二是透過學習取得的：首先了解技巧，接著練習，最終對我們的創造力產生信心。這也是為什麼生長於某些社會的人們，比較不會有創 意地挑戰現狀而產生創新的原因之一，這些社會傳統上提倡共同體與階級制，較不鼓勵個人主義與賢能制。
若創新者並非只是渾然天成，而是也能後天養成，那他們是如何產生優異的新點子呢？我們研究比較大約五百位創新者和大約五千名企業高階主管，辨識出創新者有別於一般企業高階主管的五項發現技巧。
創新者有什麼與眾不同之處？
最首要的是，創新者仰賴一種認知技巧，我們稱之為「聯想思考」，或簡稱為「聯想」。當大腦試圖對新奇的東西做出綜合與意義建構時，叫做聯想，這種大腦作用幫助創新者，藉由把看似無關的疑問、問題、或點子相連，而發現新的方向。簡單來說，創新的思考者把他人認為不相關的領域、問題、或構想連結起來。

其他四項發現技巧則是觸發聯想思考，它們為創新者增加創新構想的泉源基石。確切地說，創新者更常展現以下的行為技巧：

疑問：創 新者是老練的疑問者，熱衷於疑問探究，經常質疑現狀，例如賈伯斯的疑問：「為什麼電腦需要安裝風扇？」。他們喜歡思考：「若我們嘗試這麼做會怎樣？」賈伯 斯之類的創新者詢問問題以了解現今的實際情況，以及可能改變或顛覆目前情況的方法，他們的疑問觸發新的洞察、連結、可能性與方向。創新者總是呈現較高的 「QA」比例：在談話中，他們提出的疑問不僅多過解答，而且，他們提出的疑問所創造的價值，絲毫不亞於好解答的價值。

觀察：創新者也是很細心的觀察者，他們仔細觀察周遭世界，包括顧客、產品、服務、技術與公司，這些觀察幫助他們產生新做法的構想。賈伯斯在全錄帕羅奧托研究中心的觀察之旅使他獲得洞見，進而催生了創新的麥金塔作業系統與滑鼠，以及蘋果目前使用的OSX作業系統。

社交：創新者花很多時間與心力，透過背景與觀點廣泛不同的多樣化人脈，尋找與測試創新構想。他們並非只是從事一般的社交或透過人脈找資源，而是和可能提供全然不同 觀點與想法的人相談，積極尋求新點子。舉例來說，賈伯斯與蘋果的員工凱伊聊天，凱伊告訴他：「去拜訪加州聖拉斐爾的古怪傢伙吧」，「古怪的傢伙」指的是凱 穆爾和史密斯，他們當時在光影魔幻工業特效公司（Industrial Light & Magic）負責領導一支電腦繪圖作業團隊。光影魔幻工業特效公司為盧卡斯的電影製作特效，賈伯斯對其業務十分著迷，遂以一千萬美元買下此公司，改名為皮 克斯（Pixar）。後來皮克斯公開上市時，賈伯斯持有的股份市值已超過十億美元。如果他當初沒有跟凱伊聊天，後來也就不可能收購皮克斯，世人大概也觀賞 不到《玩具總動員》、《瓦力》、及《天外奇蹟》等精彩的動畫電影。

實驗：創新者經常嘗試新體驗和試驗新構想，他們不斷地以理智和親身經驗來探究世界、檢驗假設，不受既有信念框 限。他們造訪新地方、嘗試新事物、尋找新資訊、進行實驗來學習新知。好比說賈伯斯一生不斷嘗試新東西，如禪修打坐、在印度的修道院生活一段日子、在里德學 院休學後去旁聽該校的書法課等。這些不同的體驗在日後，都為蘋果電腦公司的創新活動觸發新點子。

認知技巧（聯想）與行為技巧（疑問、觀察、社交、實驗）結合起來，構成我們所謂的「創新者的DNA」，也就是創新者產生創新構想的法則。

為何大多數高階主管不擅於不同凡想？

過去八年，我們訪談大批企業高級主管，其中大部分是大型公司的主管，請他們敘述自己在職涯中獲得的最新穎、最具策略價值的洞察。意外的是，這些高階主管鮮少提到他們個人產生的創新事業構想。他們是極聰明能幹的人才，經營事業有成，但在提出創新的事業構想方面，卻沒有多少直接、親身的經驗。

不同於尋求徹底改變現有事業模式、產品或流程的創新者，多數高階主管致力於有效率地達成在現行事業模式下，應該達成的下一件績效。他們擅於把願景或目標轉化為明確的工作事項，以達成既定的目標；他們安排工作，認真盡責地執行有條不紊的、詳細的、資料導向的行動計畫。簡單來說，多數主管擅於執行，包括以下四項執 行技巧：分析、規劃、細節導向實行、有紀律的執行。

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